Nie są prowadzone żadne rozmowy na temat sprzedaży PHH

Rozmowa z Rafałem Kincerem, prezesem Grupy Kapitałowej Polski Holding Hotelowy

Z jakimi wynikami PHH zakończył poprzedni rok?

Przychody Grupy PHH w 2024 r. wyniosły ponad pół miliarda zł, a dokładnie 522,6 mln zł, co oznacza wzrost o prawie 5 proc. Za te bardzo dobre wyniki odpowiada głównie spółka matka – PHH Sp. z o.o., która w ub. roku miała prawie 275 mln zł przychodów, o prawie 9 proc. więcej niż rok wcześniej. Ta spółka miała 82 mln zł zysku brutto, podczas gdy cała grupa kapitałowa 53 mln zł. Najlepsze wyniki osiągają zmodernizowane hotele, działające pod międzynarodowymi brandami. To nie tylko obiekty lotniskowe, ale też miejskie. W hotelach ze spółki PHH średnie obłożenie wyniosło 74 proc., co jest powyżej średniej krajowej. Wskaźniki ADR i RevPAR też były wyższe niż średnia dla Polski.

Mija pół roku od objęcia przez pana funkcji prezesa zarządu Polskiego Holdingu Hotelowego. Co się zmieniło w ciągu tego pół roku w PHH i co pana najbardziej zaskoczyło po wejściu do holdingu?

To był przede wszystkim intensywny czas, w którym identyfikowaliśmy wyzwania, ale i szanse, jakie przed nami stoją. W ciągu tego pół roku koncentrowaliśmy się na uporządkowaniu struktury organizacyjnej, czego efektem były też zmiany personalne. Na pewno wiele procesów musi zostać usprawnionych, co już się dzieje. Jest nowa struktura organizacyjna, jest czytelny podział obowiązków między członkami zarządu. Agnieszka Malinowska odpowiada za realizację inwestycji, pion prawny, audyty, centralne zakupy, IT i cyberbezpieczeństwo. Natomiast ja bezpośrednio odpowiadam za strategię i rozwój, operacje, sprzedaż i marketing, jak też za HR oraz finanse firmy i całej grupy kapitałowej. Zrobiliśmy przegląd struktur i z częścią kadry managerskiej musieliśmy się rozstać. Oczywiście wiele wartościowych osób zostało, uwierzyło w naszą wizję, choć proces zmiany zawsze jest trudny. Zatrudniliśmy też ekspertów z rynku. Stawialiśmy przede wszystkim na doświadczenie w hotelarstwie i oraz we właściwych obszarach. Dla mnie najważniejsze są przede wszystkim nie umiejętności twarde, a podejście. Uczymy się od siebie nawzajem, czerpiemy z własnych doświadczeń i różnorodności. Zależy mi na otwartej komunikacji i wzajemnym szacunku. Jesteśmy stosunkowo młodą organizacją. Długa droga przed nami, ale w PHH jest miejsce dla fajnych ludzi, którzy chcą się rozwijać. Wszystkie działania, które planujemy i które realizujemy, są nastawione na poprawę efektywności operacyjnej i współpracy między różnym segmentami naszej działalności. To kluczowe, aby PHH działał jako spójny organizm i skutecznie odpowiadał na potrzeby rynku. Zależy nam na tym, żeby integrować grupę kapitałową, bo to w ogóle nie nastąpiło. Jakbym miał więc powiedzieć, co było zaskoczeniem, to że grupa kapitałowa w ogóle nie była zintegrowana operacyjnie.

To znaczy.

Brak wspólnych działów sprzedaży, marketingu, zarządzania ceną, nie było wspólnego zarządzania operacyjnego i nadzoru. Nie było integracji związanej z samą działalności stricte hotelarską. Brak było jasnej odpowiedzialności za prowadzone inwestycje.

Czyli poszczególne spółki grupy działały niezależnie od siebie?

Pod względem operacji hotelarskich tak. I teraz koncentrujemy się na tym, żeby to ujednolić. Zaczynając przede wszystkim od bliskiej współpracy operacyjnej, poprzez regionalizację itd. W przygotowywanej strategii, którą ogłosimy w drugim kwartale, poza tym, że określimy, gdzie chcemy być za kilka lat i jak do tego dojdziemy, przede wszystkim chcemy dokonać przeglądu naszych aktywów i uporządkować je. Bo w tym momencie mamy bardzo szeroki wachlarz obiektów: od najtańszych ośrodków wczasowych, które nie rokują biznesowo, po 5-gwiazdkowego Renaissance’a. Mamy pomysł, jak to uporządkować, by znaleźć miejsce też dla naszej własnej marki. Dzisiaj jako franczyzobiorca współpracujemy ze wszystkimi największymi sieciami hotelowymi, co powoduje, że mamy dostęp do wszystkich możliwych systemów dystrybucji. Jednocześnie mamy też pięć niezależnych, własnych systemów: w Halo, wpolscenajlepiej.pl, Elbeście, w Geovicie i Interferiach. To wszystko działa niezależnie od siebie. Na koniec tego roku chcemy mieć jeden system rezerwacyjny dla obiektów resortowych i dalej idąc, jeden silnik, jedną promocję, reklamę i marketing. To wydaje się oczywiste pod kątem przychodowym a przede wszystkim kosztowym. Jeśli chodzi o kierunki strategiczne, to planujemy rozwijać się w sposób zrównoważony, kładąc szczególny naci