To była zamykająca część merytoryczna konferencji – ale zdecydowanie nie była to rozmowa na wyciszenie. W formacie One-to-One redaktor naczelny „Hotelarza” Rafał Szubstarski rozmawiał z Karolem Proznerem, współwłaścicielem Beskid Resort Properties i współtwórcą Mercure Szczyrk Resort – największego hotelu otwartego w Polsce w 2024 roku i jednego z największych w ogóle.
To nie była historia sukcesu opowiedziana zza biurka. Prozner mówił o tym, co realnie dzieje się na placu budowy obiektu o takiej skali: gdzie pojawiają się największe napięcia, dlaczego niektóre decyzje podejmuje się pod presją godzin, a nie analiz – i co kosztuje więcej niż przewidziano, niezależnie od planu.
– Kupując obiekt nie mieliśmy wcześniej do czynienia z hotelarstwem. Nasz ojciec prowadził wcześniej wiele biznesów. Kiedy dowiedzieliśmy się poprzez znajomego, że Orle Gniazdo jest do sprzedania, pojechaliśmy na miejsce, widziałem już w oczach ojca, że to będzie kupione. Ta transakcja była wyjątkowo szybka, bo nasza pierwsza wizyta była w grudniu, a już na Sylwestra byliśmy właścicielami. Po prostu spółka była w tak złej sytuacji, że potrzebowała kupca natychmiast – opowiadał o początku inwestycji Karol Pozner.
Inwestorzy zakupili obiekt za środki własne, jednak modernizacja, której obiekt gwałtownie potrzebował wymagała pozyskania środków na rynku. I kiedy już takie finansowanie było dopinane w marcu 2020 wybuchła pandemia i wstrzymano finansowanie.
– W tyle głowy mieliśmy jeszcze komercjalizację w modelu condo, który również stał pod znakiem zapisania, ponieważ nie wiadomo jak szybko będzie się obiekt komercjalizował.
W efekcie od pół roku funkcjonujemy pełna parą.
Prowadzący zapytał, jak wyglądała sama inwestycja w tak wielkim budynku.
– To była przebudowa, rozbudowa i nadbudowa. To był stary budynek, ale po wyburzeniu Orlego Gniazda, żaden tak duży budynek nie dostałby pozwolenia na budowę. Czym innym jest przebudowa i rozbudowa istniejącego obiektu. Nowy obiekt nie zajmuje więcej miejsca, niż zajmowało Orle Gniazdo – odpowiedział współwłaściciel Beskid Resort Properties.
Który element stanowił wyzwanie przy tak poważnej inwestycji - zapytał redaktor Rafał Szubstarski. – Nie przypominam sobie jednego dużego problemu, choć opóźnienie inwestycji nastąpiło, ale nie przekroczyliśmy ostatecznego terminu zawartego w umowie z inwestorami.
Jak dużo kosztowała ta inwestycja, czy było to mniej, czy więcej niż 200 mln – zapytał redaktor Hotelarza? – Przestałem liczyć w pewnym momencie – zażartował Karol Pozner. – Dane są jawne i może każdy to oszacować, jednak finalnie było to więcej niż 200 mln zł – poinformował współtwórca Mercure Szczyrk Resort.
Rozmowa dotyczyła nie tylko samego procesu inwestycyjnego, ale też wniosków dla kolejnych projektów. Kiedy warto myśleć o dużej skali, a kiedy może ona stać się pułapką? Jakie kompetencje musi mieć dziś inwestor, żeby taki projekt nie tylko powstał – ale jeszcze się spiął operacyjnie? Jak rozkłada się odpowiedzialność pomiędzy inwestorem, operatorem, generalnym wykonawcą i siecią?
– Nie będę twierdził, że skoro prowadziliśmy z bratem fabrykę gwoździ, to wiedzieliśmy, jak się buduje hotel. Jednak otoczyliśmy się doradcami, którzy na tym się znali. Ponadto podpisaliśmy umowę z generalnym wykonawcą na zasadzie i buduj, jednak z naszym wpływem na wybór podwykonawców. Podczas całego procesu budowy, pomimo obecności profesjonalnych doradców, razem z bratem byliśmy co tydzień na każdej naradzie – odpowiedział Karol Pozner.
Inwestorzy przy wyborze dostawców wyposażenia opierali się na rekomendacjach profesjonalnych doradców.
– Pilnowaliśmy by optymalizować cenę do jakości, nie planowaliśmy, więc złotych klamek, ale nie pozwolilibyśmy na tanie rozwiązania. Najtrudniejsze okazało się rozłożeni w tak dużym budynków punktów dostępowych do wi-fi. Zdecydowaliśmy się na elektroniczne zamki, co było nową technologią i czasem przechodziło „choroby wieku dziecięcego” – opowiedział rozmówca.
Od początku bracia wiedzieli, że chcą mieć ze sobą dużą markę. Rozmawialiśmy z dwoma innymi markami, jednak znaczenie mają ludzie i w efekcie podpisaliśmy umowę z Accorem.
To była szczera rozmowa o ryzyku, determinacji i wyciąganiu wniosków z projektu, który przesuwa granice na rynku hotelowym w Polsce.
Dodaj komentarz