To była jedna z najbardziej wyczekiwanych dyskusji tegorocznego Forum Hotel Investment Trends Poland&CEE. Rafał Szubstarski, redaktor naczelny „Hotelarza”, w szczerej rozmowie w formule case'u inwestycyjnego z Karolem Proznerem – współwłaścicielem Mercure Resort Szczyrk – pytał m.in. o to, dlaczego zdecydował się na tak ogromny projekt właśnie w Szczyrku, jakie były finalne koszty tej inwestycji i czy sprzedaż w modelu condo rzeczywiście się sprawdziła. Pełen zapis tej rozmowy w najnowszym wydaniu „Hotelarza”.
"W Szczyrku pojawiliśmy się dziewięć lat temu w 2016 r., gdy wspólnie z bratem i z naszym świętej pamięci ojcem podjechaliśmy pod budynek starego Orlego Gniazda" – wspominał Karol Prozner, opowiadając, że zainteresował ich tym obiektem znajomy ojca. "Myśmy wtedy jeszcze nie wiedzieli, że ten projekt tak naprawdę leżał na stołach wielu banków, funduszy inwestycyjnych itp., bo ciężko go było sprzedać z powodu jego długów. Ale to była kwestia emocji, ponieważ mój ojciec miał takie biznesowe ADHD. Patrząc 40 lat wstecz, to mamy produkcję gwoździ, która funkcjonuje do dzisiaj od 1986 roku, był założycielem firmy Wielton – pierwsza naczepa była składana w naszym domu rodzinnym, gdy miałem 12 lat, później było tworzenie holdingu motoryzacyjnego, byliśmy dealerem Renault, byliśmy największym dealerem DAF-a, ciągników Zetor, byliśmy jedną z pierwszych, jeśli nie pierwszą firmą leasingową w Polsce, zanim banki nauczyły się, co to w ogóle jest leasing. I patrząc na to wszystko, gdy podjechaliśmy pod to Orle Gniazdo, to już widziałem w oczach naszego ojca, że to będzie kupione. I doszło do tego dosłownie w ciągu niespełna miesiąca".
Droga do uruchomienia nowego Mercure Szczyrk była pełna wyzwań: od śmierci ojca-wizjonera, przez brak doświadczenia hotelowego i problemy z pozyskaniem finansowania w pandemii, aż po konieczność wejścia w ryzykowny model condo. "Z początkiem 2019 r. zaczęliśmy szukać finansowania na rynku. Byliśmy już jedną nogą na komitecie kredytowym w banku, termin był ustalony na marzec 2020 r. Przyszła pandemia i zamknęło się jakiekolwiek finansowanie dla jakichkolwiek hoteli (...) Okazało się, że nasze środki własne, które już były częściowo zaangażowane w zakup spółki, w modernizację starego obiektu i zaplanowane na dalszą część tej inwestycji są niewystarczające na całość bez finansowania zewnętrznego. I stwierdziliśmy, że zaczniemy ją realizować przez komercjalizację w modelu condo" - opowiadał inwestor Mercure Szczyrk.
Kolejnym omawianym etapem inwestycji była budowa – czyli w tym przypadku przebudowa, rozbudowa i nadbudowa ("Budynek się nie powiększył, czyli Mercure Resort nie jest ani dłuższy, ani szerszy niż Orle Gniazdo, ale kubaturowo jest dużo większy" – ogromnego hotelu o powierzchni ok. 35 tys. m kw., z blisko 450 pokojami, aquaparkiem itp. i niespodzianki, jakie pojawiały się w jej trakcie (np. konieczność wybudowania trzech stacji transformatorowych i przekazania ich finalnie Tauronowi za złotówkę, gdyż bez tego nie otrzymano by zgody na wyburzenia).
Karol i Jakub Proznerowie nie mieli wcześniej hotelowego doświadczenia. ”. Dlatego na każdym etapie obstawiliśmy się doradcami. Oprócz tego, że mieliśmy podpisaną umowę z Hotel Professionals jako przyszłym operatorem, to jeszcze z mieliśmy z nimi umowę doradztwa na etapie projektowania. W tym samym czasie, gdy negocjowaliśmy umowę z Accorem, poznaliśmy Radka Michalaka, dyrektora z 15-letnim doświadczeniem do spraw modernizacji hoteli w Orbisie. Radek był z nami przez całe cztery lata budowy jako inwestor zastępczy, czyli to już jakby kolejny doradca. A z Accorem też mieliśmy podpisaną umowę doradczą na proces budowlany, więc oni również patrzyli w projekty, pomagali, doradzali".
Karol Prozner opowiadał też m.in., które z elementów wyposażenia i technologii składających się ostatecznie na funkcjonowanie hotelu sprawiały najwięcej problemów, dlaczego nie zdecydowano się zachować nazwy Orle Gniazdo, jak i dlaczego wybrano do współpracy sieć Accor i markę Mercure, skąd wyniknęło opóźnienie otwarcia i dlaczego zdecydowano się na nie, mimo że nie działała jeszcze strefa basenowa.
Pełna rozmowa z Karolem Proznerem – o budowaniu zespołu bez doświadczenia w hotelarstwie, współpracy z doradcami, harmonogramach, nieoczywistych wyzwaniach technicznych, procesie wyboru wykonawców oraz kulisach etapowego otwarcia obiektu – w najnowszym wydaniu „Hotelarza”, dostępnym w wersji papierowej i cyfrowej, w salonach Empik i w prenumeracie.
Świetnie, że odsłaniasz kulisy finansowego „akrobatyki” tak dużego przedsięwzięcia – to cenna mapa drogowa dla inwestorów, którzy boją się gór i modelu condo. Jak sądzicie, czy włączenie ESG-linked rent pools oraz ofert workation/MICE poza sezonem mogłoby dodatkowo wygładzić sezonowość i przyspieszyć zwrot właścicieli apartamentów?
Niektóre modele condo się sprawdzają. Jak widać. I ta metoda pozwala uratować inwestycje, albo przyczynić się do powstania. I moim zdaniem tutaj dużo można zawdzięczać właśnie tym drobnym inwestorom, którzy wyłożyli na powstanie obiektu. Byle wdzięczność dewelopera pozostała na odpowiednim poziomie, bo bez nich by była wielka wtopa. A patrząc na innych, to jednak nie bardzo lubia się z drobnymi inwestorami.