Jaki pracownik hotelu, takie doświadczenia gości

Rynek pracy w hotelarstwie znajduje się dziś w punkcie, którego nie da się już opisać jako „przejściowy kryzys kadrowy.” Dane World Travel & Tourism Council jasno pokazują, że mamy do czynienia ze strukturalną zmianą, która na nowo definiuje sposób myślenia o zatrudnianiu, utrzymywaniu i rozwijaniu ludzi w branży. Raport „The Future of Work in Travel & Tourism. The key trends shaping workforce strategies” (WTTC, wrzesień 2025) nie pozostawia wątpliwości: sektor turystyki i hotelarstwa będzie rósł szybciej niż globalna gospodarka, ale jednocześnie będzie coraz bardziej ograniczany przez brak ludzi i brak niezbędnych kompetencji u zatrudnionych.

W 2024 r. branża Travel & Tourism odpowiadała za 357 milionów miejsc pracy na świecie, czyli za co dziesiąte miejsce pracy globalnie. Do 2035 r. sektor ma wygenerować dodatkowe 91 milionów miejsc pracy, co oznacza, że jedna trzecia nowych miejsc pracy na świecie będzie związana z turystyką. Jednocześnie prognozowany deficyt pracowników w 20 kluczowych gospodarkach wyniesie 43,1 miliona osób. W samym segmencie hotelarstwa i gastronomii luka kadrowa sięgnie 8,6 miliona pracowników, czyli 18 procent zapotrzebowania. To nie jest scenariusz przyszłości. To proces, który już się rozpoczął.

DLACZEGO HOTELARSTWO PRZEGRYWA WALKĘ O LUDZI?

Raport WTTC pokazuje trzy fundamentalne przyczyny kryzysu kadrowego. Po pierwsze, zmiany demograficzne. W większości krajów europejskich, w tym w Polsce, liczba osób w wieku produkcyjnym systematycznie spada. Po drugie, zmiana oczekiwań młodych pracowników, szczególnie pokolenia Z, dla których praca zmianowa, nieregularne grafiki i wysoki koszt emocjonalny obsługi gościa przestają być „ceną wejścia” do kariery. Po trzecie, chroniczna rotacja, która w hotelarstwie wynosi średnio od trzech do czterech lat, powodująca stałą utratę wiedzy operacyjnej i destabilizację zespołów.

Co istotne, aż 47 proc. prognozowanego deficytu dotyczy stanowisk niskokwalifikowanych: pokojowych, kelnerów, pracowników kuchni, obsługi technicznej. To globalna populacyjna narracja, że problem rozwiąże automatyzacja lub sztuczna inteligencja. Hotelarstwo pozostaje branżą opartą na relacjach i interakcjach międzyludzkich. Technologia może wspierać, ale nie zastąpi człowieka w tworzeniu doświadczeń gości.

KOMPETENCJE, KTÓRYCH BRAKUJE NAJBARDZIEJ

Kolejnym ważnym wątkiem raportu są kompetencje przyszłości (future skills). WTTC dzieli je na trzy grupy stanowiące: managerskie, frontowe (customer-facing roles – stanowiska z bezpośrednim kontaktem z gościem) oraz operacyjne (behind-the-scenes roles – zaplecze operacyjne).

Na poziomie managerskim największą luką kompetencyjną są: umiejętność krytycznego myślenia i analizy danych. Choć kompetencje te są uznawane za jedne z najważniejszych, poziom ich faktycznego opanowania przez managerów jest niski. Równie istotne jest myślenie kreatywne, rozumiane jako zdolność projektowania nowych rozwiązań operacyjnych, procesowych i usługowych. Raport wskazuje również na rosnące znaczenie kompetencji cyfrowych: od analizy danych po rozumienie narzędzi opartych na AI.

Na stanowiskach frontowych największym wyzwaniem jest rosnące znaczenie kompetencji przywódczych, nawet na najniższych szczeblach organizacji. Jednocześnie poziom przygotowania pracowników do pełnienia mikro-ról liderskich jest bardzo niski. W praktyce oznacza to, że chociaż recepcjoniści, kelnerzy czy concierge są coraz częściej traktowani jako ambasadorzy marki i doświadczenia gościa, to nie otrzymują do tego odpowiedniego wsparcia rozwojowego.

W obszarze operacyjnym raport wskazuje na rosnącą rolę uczenie się przez całe życie (lifelong learning) oraz wysokich kompetencji cyfrowych. Co istotne, kompetencje cyfrowe w tej grupie stanowisk są jednymi z najsłabszych, mimo że to właśnie zaplecze operacyjne w hotelach coraz częściej używa zaawansowanych technologii.

Raport jednoznacznie odrzuca narrację, że AI zabierze miejsca pracy w hotelarstwie. Przeciwnie, podkreśla, że AI będzie narzędziem zwiększającym produktywność i efektywność pracy, pod warunkiem że pracownicy nauczą się z niej korzystać. 56 proc. badanych firm już wykorzystuje AI w procesach cyfrowych, a 49 proc. przebudowuje role pracowników w odpowiedzi na nowe technologie.

W części rekomendacyjnej raport wskazuje osiem kluczowych kierunków działań. Dla rynku hotelarskiego w Polsce szczególnie istotne są:

– budowanie realnych ścieżek kariery,

– poprawa warunków pracy,

– inwestycje w rozwój liderów operacyjnych,

– zmiana narracji wokół pracy liniowej.

WTTC zwraca uwagę na znaczenie czytelnych ścieżek awansu, programów rozwoju przywództwa, mentoringu oraz wewnętrznej mobilności. Brak perspektyw rozwoju jest jedną z głównych przyczyn odejść z branży. Raport podkreśla, że bez poprawy doświadczenia pracownika (Employee Experience) nie ma mowy o poprawie doświadczenia gościa (Guest Experience).

Wnioski dla polskiego hotelarstwa są jednoznaczne. Rynek pracy będzie coraz bardziej rynkiem pracownika, a nie pracodawcy. Konkurencja o ludzi nie będzie dotyczyć wyłącznie wynagrodzeń, lecz jakości zarządzania, kultury organizacyjnej i realnych możliwości rozwoju.

Hotele, które nadal traktują stanowiska operacyjne jako „łatwe do zastąpienia”, znajdą się w sytuacji permanentnego kryzysu kadrowego. Raport WTTC nie pozostawia wątpliwości: przyszłość hotelarstwa nie