Dlaczego hotelarstwo przegrywa walkę o ludzi? I jak to zmienić   "HOTELARZ"

Rynek pracy w hotelarstwie znajduje się dziś w punkcie, którego nie da się już opisać jako „przejściowy kryzys kadrowy”. Mamy do czynienia ze strukturalną zmianą, która na nowo definiuje sposób myślenia o zatrudnianiu, utrzymywaniu i rozwijaniu ludzi w branży – pisze Violetta Hamerska w artykule „Jaki pracownik hotelu, takie doświadczenie gości" w najnowszym „Hotelarzu”, stawiając tezę, która dla wielu hotelarzy może być niewygodna: problemem nie jest brak ludzi na rynku, lecz modele zarządzania, które przestały odpowiadać rzeczywistości. Jako pozytywny przykład zmiany pokazuje sieć Marriott International, która wcześnie to zrozumiała i zaprojektowała nową strategię Employee Experience opartą na trzech filarach.

Jak pokazuje najnowszy raport World Travel & Tourism Council, turystyka i hotelarstwo będą jednymi z najszybciej rosnących sektorów gospodarki, ale jednocześnie jednym z najbardziej ograniczanych przez niedobór pracowników i lukę kompetencyjną. To paradoks, który wymusza fundamentalne pytanie: dlaczego branża, oparta na relacjach i doświadczeniach, przegrywa walkę o ludzi?

Raport WTTC wskazuje trzy fundamentalne przyczyny kryzysu kadrowego: zmiany demograficzne, zmiana oczekiwań młodych pracowników i chroniczna rotacja, która powoduje też stałą utratę wiedzy operacyjnej i destabilizację zespołów. I wbrew popularnej narracji, jak pisze Violetta Hamerska, problemu nie rozwiąże automatyzacja lub sztuczna inteligencja. Blisko połowa prognozowanego deficytu dotyczy stanowisk niskokwalifikowanych: pokojowych, kelnerów, pracowników kuchni, obsługi technicznej. Technologia może wspierać, ale nie zastąpi człowieka w tworzeniu doświadczeń gości.

Kompetencje, których brakuje najbardziej

Ważnym wątkiem są kompetencje przyszłości (future skills). WTTC dzieli je na trzy grupy stanowisk: managerskie, frontowe (customer-facing roles – stanowiska z bezpośrednim kontaktem z gościem) oraz operacyjne (behind-the-scenes roles – zaplecze operacyjne).

Na poziomie managerskim największą luką kompetencyjną są umiejętność krytycznego myślenia i analizy danych. Na stanowiskach frontowych największym wyzwaniem jest rosnące znaczenie kompetencji przywódczych, nawet na najniższych szczeblach organizacji. Jednocześnie poziom przygotowania pracowników do pełnienia mikro-ról liderskich jest bardzo niski. W obszarze operacyjnym raport wskazuje na rosnącą rolę uczenie się przez całe życie (lifelong learning) oraz wysokich kompetencji cyfrowych. Co istotne, kompetencje cyfrowe w tej grupie stanowisk są jednymi z najsłabszych, mimo że to właśnie zaplecze operacyjne w hotelach coraz częściej używa zaawansowanych technologii.

W części rekomendacyjnej raport wskazuje osiem kluczowych kierunków działań. Dla rynku hotelarskiego w Polsce, podkreśla autorka, szczególnie istotne są: budowanie realnych ścieżek kariery, poprawa warunków pracy, inwestycje w rozwój liderów operacyjnych, zmiana narracji wokół pracy liniowej, bo bez poprawy doświadczenia pracownika (Employee Experience) nie ma mowy o poprawie doświadczenia gościa (Guest Experience).

Rynek pracy będzie coraz bardziej rynkiem pracownika, a nie pracodawcy. Konkurencja o ludzi nie będzie dotyczyć wyłącznie wynagrodzeń, lecz jakości zarządzania, kultury organizacyjnej i realnych możliwości rozwoju, a hotele, które nadal traktują stanowiska operacyjne jako „łatwe do zastąpienia”, znajdą się w sytuacji permanentnego kryzysu kadrowego. Przyszłość hotelarstwa nie rozegra się na poziomie technologii, lecz na poziomie ludzi, kompetencji i sensownie zaprojektowanej pracy.

Nowa strategia zarządzania ludźmi w hotelarstwie – trzy filary doświadczenia pracownika

W tym kontekście Violetta Hamerska zwraca uwagę na szczególnie interesujący przykład Marriott International jako organizacji, która wcześnie zrozumiała, że wysoka rotacja jest konsekwencją konkretnych decyzji organizacyjnych, kulturowych i managerskich. Po ustąpieniu pierwszej fali pandemii nastąpiło gwałtowne odbicie popytu. Jednocześnie branża weszła w fazę tzw. great resignation (wielkiej rezygnacji), czyli masowych odejść. Marriott zidentyfikował szczególnie niepokojący wskaźnik: ok. jedna czwarta nowo zatrudnionych pracowników opuszczała firmę w ciągu pierwszych 90 dni. Taki poziom rotacji w okresie próbnym oznaczał nie tylko straty finansowe, lecz także realne zagrożenie dla jakości obsługi gości i reputacji marki.

Odpowiedzią Marriotta na te zjawiska była nowa strategia zarządzania ludźmi, oparta na trzech powiązanych filarach: rozwijaniu przywództwa – Growing Great Leaders, inwestowaniu w pracowników – Investing in Associates, oraz zapewnianiu dostępu do realnych możliwości rozwoju – Access to Opportunity, szczegółowo omówione w artykule.

Zastosowanie spójnej strategii Employee Experience przyniosło wymierne rezultaty. Analiza przypadku Marriott International prowadzi do pięciu kluczowych wniosków, istotnych dla właścicieli i dyrektorów hoteli w Polsce przedstawionych przez autorkę w najnowszym „Hotelarzu”.

Osiem strategicznych rekomendacji dla hotelarstwa w warunkach trwałego deficytu pracowników

Violetta Hamerska przedstawia też osiem strategicznych rekomendacji dla hotelarstwa w warunkach trwałego deficytu pracowników. To m.in.  przebudowa modeli pracy w kierunku elastyczności strukturalnej, włączenie doświadczenia pracownika do systemu zarządzania jakością i wynikami, zmiana narracji zarządczej: od „braku ludzi na rynku” do odpowiedzialności za model organizacyjny.

Trwały deficyt pracowników nie jest anomalią rynku, lecz nowym kontekstem funkcjonowania hotelarstwa. Wymaga to refleksji nad adekwatnością dotychczasowych modeli zarządzania pracą. Organizacje, które potraktują obecny moment jako impuls do przebudowy kultury organizacyjnej, struktury ról i stylu przywództwa, zyskają przewagę konkurencyjną trudną do skopiowania. Dla hoteli, które chcą realnie zmniejszyć rotację, kluczowe pytanie nie brzmi: „Jak przyciągnąć więcej kandydatów?”, lecz: „Jakie doświadczenie oferujemy ludziom, którzy już u nas pracują?” – podsumowuje Violetta Hamerska.

Pełna wersja tekstu to lektura obowiązkowa dla właścicieli hoteli, managerów i wszystkich tych, którzy rozumieją, że w ekonomii doświadczeń nie da się oddzielić doświadczenia gościa od doświadczenia pracownika. Jak pokazuje autorka, odpowiedź na pytanie o przyszłe przychody hotelu zaczyna się dziś nie w pokoju gościa, lecz w codziennej pracy zespołów operacyjnych.

👉 Całość artykułu – wraz z danymi, przykładami i szczegółowymi rekomendacjami – dostępna jest w drukowanym wydaniu magazynu.