Czy międzynarodowa marka hotelowa zawsze się opłaca?   ANALIZY I RAPORTY

Rosnące koszty franczyzy, programów lojalnościowych, obowiązkowych modernizacji i standardów sieciowych sprawiają, że właściciele hoteli coraz dokładniej liczą opłacalność działania pod marką. Międzynarodowy szyld wciąż pomaga w sprzedaży pokoi, ale coraz częściej trzeba sprawdzić, czy dodatkowy przychód, który daje hotelowi, jest wyższy niż koszt opłat, standardów i wymaganych inwestycji.

Jak pisze "Hospitality Investor" w tekście „Ile kosztuje hotelowy szyld”, rozmowa o deflaggingu, czyli wyjściu hotelu spod dotychczasowej marki, coraz częściej staje się elementem kalkulacji inwestycyjnej.

Przez lata marka była dla właściciela hotelu jednym z najbezpieczniejszych aktywów. Dawała rozpoznawalność, dostęp do systemów rezerwacyjnych, programów lojalnościowych, wsparcie operacyjne, większą wiarygodność wobec banków i łatwiejszą sprzedaż obiektu. W warunkach rosnących kosztów kapitału i modernizacji ta kalkulacja staje się jednak mniej oczywista.

"Hospitality Investor" zwraca uwagę, że właściciele coraz częściej zadają pytanie nie o to, czy stać ich na opłaty franczyzowe, ale czy premia wynikająca z działania pod marką przewyższa pełny koszt afiliacji. Chodzi nie tylko o koszty sprzedaży i marketingu, opłaty transakcyjne czy programy lojalnościowe, ale także o nakłady wymagane przez PIP-y, czyli obowiązkowe programy modernizacyjne narzucane przez sieci.

Evan Weiss, współzałożyciel i COO LW Hospitality Advisors, wskazuje, że po 2020 r. koszty PIP-ów wzrosły o 40–50 proc. w porównaniu z poziomem sprzed kilku lat. Jego zdaniem markom coraz trudniej uzasadnić pełny poziom pobieranych opłat.

Kiedy marka trafia pod lupę

Temat zwykle wraca w konkretnych momentach cyklu życia hotelu, przed dużym remontem, refinansowaniem, sprzedażą, zmianą strategii utrzymania obiektu albo koniecznością ponownego zatwierdzenia programu inwestycyjnego. Innymi słowy wtedy, gdy właściciel ma wyłożyć kapitał albo ponownie związać się z marką na kolejne lata.

Jednym z przykładów opisywanych przez ten międzynarodowy serwis jest Kapstones, które zabezpieczyło finansowanie w wysokości 175 mln dol. pod pięć hoteli na Florydzie i w Teksasie. Spółka planuje przejście tych aktywów z zewnętrznych marek do własnych konceptów Kompose i Kozy. Dla części właścicieli alternatywą nie jest już więc wyłącznie rebranding w ramach innej sieci, ale budowa własnego modelu.

Nate Siehr, współzałożyciel Big Key Group, określa taki proces jako ekonomiczny deflagging. - O ekonomicznym deflaggingu można mówić wtedy, gdy właściciel dochodzi do wniosku, że koszty działania pod marką są wyższe niż wartość, jaką ta marka wnosi do hotelu - mówi. Chodzi o sytuację, w której właściciel uznaje, że koszt działania pod marką nie przekłada się już na wystarczającą premię RevPAR, udział kanałów lojalnościowych, siłę dystrybucji, wsparcie operacyjne czy zaufanie gościa.

Oszczędność, która też kosztuje

Nie oznacza to jednak, że zdjęcie marki automatycznie poprawia wynik. Siehr zwraca uwagę, że marka nie jest tylko nazwą na fasadzie. To także systemy rezerwacyjne, dystrybucja, revenue management, marketing cyfrowy, infrastruktura IT, relacje z klientami korporacyjnymi, wsparcie sprzedażowe, standardy operacyjne, benchmarki i rozpoznawalność konsumencka. Po wyjściu spod marki wiele z tych funkcji trzeba zastąpić samodzielnie albo kupić gdzie indziej.

Według Siehra całkowity koszt afiliacji przy dużych markach hotelowych często mieści się w przedziale 9–13 proc. przychodów z pokoi. To dużo, ale nie jest to wyłącznie marża franczyzodawcy. Część tych pieniędzy finansuje systemy i narzędzia, których niezależny właściciel nie ma od razu do dyspozycji.

Weiss wskazuje, że największym ryzykiem po deflaggingu są koszty zastąpienia infrastruktury marki. Niezależny hotel może szybciej wejść w wyższe prowizje dla OTA, większe wydatki marketingowe, wyższe koszty własnej sprzedaży i konieczność szukania innych form afiliacji. Dodatkowym problemem jest finansowanie. Banki zwykle patrzą na scenariusz ryzyka, a nie na potencjalny upside właściciela, dlatego niezależny hotel może być trudniejszy do sfinansowania niż obiekt działający pod silną marką.

Deflagging nie zawsze ma jednak wyłącznie ekonomiczne podłoże. Czasem wynika z rozjazdu między strategią właściciela a kierunkiem marki. Siehr nazywa to strategicznym deflaggingiem, sytuacją, w której jedna ze stron uznaje, że dany obiekt nie pasuje już do długoterminowego pozycjonowania brandu. W takich przypadkach wyjście spod marki nie musi oznaczać problemów aktywa, ale może być świadomą decyzją portfelową.

Osobnym zjawiskiem jest niezależność wynikająca z koncepcji inwestora. Dotyczy to właścicieli i deweloperów, którzy uważają, że znają konkretny rynek lepiej niż sieć i chcą stworzyć produkt trudny do pogodzenia ze standardami dużej marki. Wraz ze wzrostem znaczenia doświadczenia, lokalności i bardziej indywidualnych konceptów część klientów staje się mniej zależna od znanego logo, zwłaszcza w segmentach lifestyle, boutique i resortowych.

To nie zmienia podstawowej zasady: deflagging jest decyzją o przesunięciu ryzyka z marki na właściciela. Może zmniejszyć część opłat i dać większą swobodę, ale wymaga własnej sprzedaży, silniejszego marketingu, sprawniejszego revenue managementu i większej odpowiedzialności za jakość operacyjną. W hotelu słabym, źle położonym albo bez wyraźnego wyróżnika zdjęcie marki może bardziej odsłonić problemy niż je rozwiązać.

Jak podsumowuje Siehr: - Udane relacje między marką a właścicielem tworzą wartość dla obu stron. Gdy ta wzajemna wartość znika, zdjęcie marki przestaje być wyjątkiem, a staje się jedną z racjonalnych opcji właścicielskich.

Uzupełnienie po publikacji

Po publikacji tekstu jeden z czytelników „Hotelarza” zwrócił uwagę na jeszcze jeden aspekt deflaggingu, tj. ryzyko utraty części kluczowych pracowników. Dla części menedżerów i specjalistów rozpoznawalna marka to dostęp do szkoleń, standardów operacyjnych, know-how, międzynarodowego środowiska i bardziej przewidywalnej ścieżki kariery.