Dlaczego hotelarstwo nadal nie mierzy tego, na czym najwięcej zarabia?

Co by się wydarzyło, gdyby dyrektor finansowy odpowiedział właścicielowi hotelu lub członkom zarządu: „Raporty finansowe nie są mi potrzebne. Mam intuicję”. Taki scenariusz wydaje się niemożliwy. Żadna odpowiedzialna organizacja nie zarządza finansami na podstawie przypuszczeń. Wyniki analizuje się każdego dnia, porównuje z planem, identyfikuje odchylenia i podejmuje decyzje w oparciu o dane. Dlaczego więc w hotelarstwie akceptujemy podobne podejście do obszaru, który w coraz większym stopniu decyduje o wynikach finansowych?

Intuicja może wspierać doświadczenie managera, ale nigdy nie zastępuje analizy danych. Tymczasem w obszarze doświadczeń gości wiele hoteli nadal zarządza w oparciu o przekonania.

„Nasi goście są zadowoleni”, „Mamy wysoką jakość obsługi.”,

„Nasz zespół świetnie radzi sobie z gośćmi”. Pytanie: skąd to wiadomo? Czy wynika to z systematycznych pomiarów? Czy jest efektem regularnej analizy całej ścieżki gościa? Czy potrafimy wskazać konkretne punkty kontaktu, które budują lojalność, zwiększają wydatki gości i wpływają na decyzję o powrocie? W wielu przypadkach odpowiedź pozostaje niejednoznaczna.

USŁUGA HOTELOWA SKŁADA SIĘ Z WARTOŚCI MATERIALNYCH I NIEMATERIALNYCH

To dla mnie wciąż zaskakujące, ponieważ hotelarstwo funkcjonuje obecnie w rzeczywistości, w której doświadczenie konsumenta stało się jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej. Od lat powtarzam, że nie podróżujemy już „dla łóżka i śniadania”. Goście oczekują znacznie więcej niż noclegu i porannego posiłku.

Współczesna usługa hotelowa składa się z wartości materialnych i niematerialnych. Do pierwszych należą m.in. standard pokoju, gastronomia, wyposażenie, infrastruktura czy lokalizacja. Drugie tworzą sposób komunikacji, relacje z pracownikami, poczucie bezpieczeństwa, łatwość załatwienia spraw, atmosfera, personalizacja oraz emocje towarzyszące całemu pobytowi.

To właśnie wartości niematerialne coraz częściej decydują o tym, czy gość uzna pobyt za wart swojej ceny, wróci do hotelu i poleci go innym. Mówiąc wprost – wartości materialne coraz częściej stanowią warunek wejścia hotelu do gry rynkowej. O przewadze konkurencyjnej decyduje natomiast sposób, w jaki hotel projektuje i dostarcza wartości niematerialne.

Wartości materialne stanowią warunek wejścia hotelu do gry rynkowej. Ale o przewadze konkurencyjnej decyduje sposób, w jaki hotel projektuje i dostarcza wartości niematerialne

JEŚLI CZEGOŚ NIE MOŻESZ ZMIERZYĆ, NIE MOŻESZ TEGO POPRAWIĆ

Peter Drucker, uznawany za ojca nowoczesnego zarządzania, powiedział już w latach 50. XX wieku: „What gets measured gets managed”. Trudno znaleźć zasadę zarządzania, która lepiej przetrwała próbę czasu.

Potrafimy bardzo precyzyjnie powiedzieć, ile hotel zarobił w ubiegłym miesiącu. Znacznie trudniej odpowiedzieć na pytanie, które konkretne doświadczenia gości sprawiły, że osiągnął właśnie taki wynik. To właśnie uważam za jeden z największych paradoksów współczesnego hotelarstwa. Hotelarstwo bardzo dokładnie mierzy wyniki swojej działalności, ale wciąż zbyt rzadko mierzy doświadczenia gości, które te wyniki tworzą.

Tymczasem doświadczenie gościa przestało być dodatkiem do usługi. Stało się jednym z najważniejszych czynników wpływających na przychody, rekomendacje, opinie, sprzedaż usług dodatkowych i decyzje o ponownym wyborze hotelu. Co więcej, jego wpływ można mierzyć równie systematycznie jak wyniki finansowe.

Dlatego coraz trudniej mi zrozumieć, dlaczego zarządzanie doświadczeniem gościa nadal opiera się częściej na przekonaniach niż na danych.

DOŚWIADCZEŃ NIE DA SIĘ ZMIERZYĆ? DA SIĘ

Wynik finansowy hotelu nie powstaje w chwili zamknięcia miesiąca. Powstaje znacznie wcześniej – podczas każdej interakcji pomiędzy gościem a marką. Czas odpowiedzi na zapytanie, przebieg procesu rezerwacji, sposób powitania, jakość komunika

Cji, rozwiązanie problemu, kontakt po zakończeniu pobytu oraz dziesiątki innych sytuacji tworzą doświadczenie, które wpływa na decyzję o ponownej rezerwacji, zakupie usług