Jak zatrzymać ludzi w hotelach?

Nowe podejście do motywacji i komunikacji zespołów

W hotelarstwie rotacja długo była traktowana jak coś, z czym trzeba się pogodzić. Bo sezonowość, bo praca zmianowa, w weekendy, święta, bo presja gości, młode zespoły, bo rynek pracownika. Wszystko się zgadza. Tylko że w pewnym momencie „specyfika branży” przestaje być wyjaśnieniem, a zaczyna być wygodnym usprawiedliwieniem.

Bo jeśli co kilka miesięcy trzeba od nowa układać recepcję, wdrażać kolejną osobę do housekeepingu, gasić napięcia między gastronomią a sprzedażą i tłumaczyć gościom, dlaczego znowu coś nie zadziałało, to nie jest już tylko temat HR. To jest problem operacyjny i finansowy.

Według danych przywoływanych przez dr Viollettę Hamerską w artykule „Rotacja personelu – ukryty mechanizm strat w hotelarstwie” opublikowanym w „Hotelarzu” 7/2025, rotacja w polskich hotelach sięgać do 35 proc. rocznie. To poziom, przy którym trudno mówić o stabilnym standardzie obsługi. Zwłaszcza w branży, w której gość nie ocenia procedury, ocenia doświadczenie.

DOŚWIADCZENIE TWORZĄ LUDZIE

Koszt odejścia pracownika nie kończy się na ogłoszeniu rekrutacyjnym. Dochodzi czas managera, wdrożenie, błędy nowych osób, większe obciążenie reszty zespołu, utrata wiedzy operacyjnej i spadek jakości obsługi. Gallup w analizie „42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored” („42% rotacji pracowników można zapobiec, ale często się to pomija) szacuje, że zastąpienie pracownika pierwszej linii może kosztować organizację około 40 proc. jego rocznego wynagrodzenia.

W hotelu ten koszt potrafi być szczególnie bolesny, bo tu jedna nieobecność rzadko zostaje w jednym miejscu. Jeśli brakuje osoby na recepcji, czuje to gość. Jeśli housekeeping nie dostaje jasnej informacji, czuje to recepcja. Jeśli restauracja nie wie, co sprzedał dział MICE, czuje to cała zmiana. Hotel nie działa w oddzielnych silosach, nawet jeśli czasem tak próbuje.

Jeśli co kilka miesięcy zespół trzeba budować od nowa, trudno mówić o powtarzalnym standardzie obsługi. Można mieć procedury, można mieć piękne opisy stanowisk, ale jeśli ludzie są przeciążeni, niedoinformowani albo zostawieni sami sobie, to ten standard zaczyna się rozjeżdżać już na poziomie codziennej zmiany.

NIE WSZYSTKO DA SIĘ PRZYKRYĆ
WYNAGRODZENIEM

Pieniądze są ważne. W branży, w której pracuje się w weekendy, wieczorami, w sezonie, pod presją gości i przy ciągłej zmienności, wynagrodzenie jest jednym z fundamentów. Ale gdyby problem rotacji dało się rozwiązać wyłącznie pieniędzmi, wiele hoteli miałoby dziś znacznie prostsze życie.

Ludzie odchodzą także dlatego, że nie widzą możliwości rozwoju. Bo nikt z nimi nie rozmawia, dopóki nie pojawi się problem. Bo mają dość chaosu. Bo w sezonie słyszą tylko: „musimy dać radę”. Bo czują, że ich praca jest zauważana dopiero wtedy, gdy coś pójdzie źle.

Gallup w analizie „Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement” wskazuje, że managerowie odpowiadają za ok. 70 proc. różnic w poziomie zaangażowania pracowników. To nie znaczy, że każdy problem w hotelu jest winą kierownika. To oznacza, że styl zarządzania ma ogromne znaczenie.

Pracownik nie odcho