Cztery perspektywy

Autor: Andrzej Rybicki

W poprzednim artykule opisałem zasady Zrównoważonej Karty Wyników, proces jej tworzenia oraz kluczowe wskaźniki i cele. Teraz przyjrzyjmy się bliżej czterem perspektywom, według których analizuje się realizacje celów wpisanych w strategię hotelu: Finansowej, Klienta, Wewnętrznej i Innowacyjnej.   Pierwsza perspektywa FINANSOWA ocenia hotel od strony właściciela. Właściciel jest zainteresowany, aby hotel zapewnił sobie ciągłość działania poprzez utrzymanie płynności. Płynność i zyskowność w krótkim okresie mogą występować zamiennie tzn. hotel może być zyskowny, ale stracić płynność, bądź utrzymywać płynność, ale stracić zyskowność. W długim okresie utrzymanie płynności jest podstawowym warunkiem utrzymania ciągłości działania i zyskowności hotelu. Stąd potrzeba weryfikowania wskaźników płynności.   Perspektywa FINANSOWA Właściciel chce więcej zarabiać, zainteresowany jest więc weryfikowaniem wskaźników wzrostu sprzedaży czy zyskowności poszczególnych produktów sprzedawanych w ramach prowadzenia działalności hotelowej. Wskaźniki poszczególnych rodzajów kosztów przypadających na sprzedany lub dostępny pokój są kluczowe dla prawidłowego prowadzenia polityki oszczędnościowej czy cenowej. Odpowiedni format i analityka rachunkowości zarządczej pozwala na śledzenie marży usługi hotelowej. Podział kosztów na część stałą i zmienną pozwala zarządowi hotelu poznać marżę pokrycia (różnicę pomiędzy przychodem i kosztem zmiennym), poziom kosztów stałych jak i próg rentowności. Znając te wskaźniki zarząd hotelu może wyznaczyć minimalne obłożenie potrzebne do pokrycia kosztów zmiennych i stałych jak i minimalną cenę do uzyskania progu rentowności.  

  Opisane zmienne są jak naczynia połączone – zwiększając obłożenie można obniżyć cenę minimalną lub przez podniesienie ceny można obniżyć obłożenie w celu uzyskania progu rentowności. Bez znajomości tych podstawowych parametrów narażamy się na brak prawidłowego dopasowania ceny do sezonowości usługi hotelowej Jak bardzo możemy obniżyć cenę, aby być zarówno konkurencyjnym wobec innych hoteli, jak i wciąż pozostawać hotelem nie przynoszącym strat? Korzystanie z benchmarkingu przychodów jako jedynego sposobu wyceny usługi ceny pokoju może być złudne, tzn. konkurencja może działać na całkowicie odmiennym poziomie zyskowności (np. mieć istotnie niższe koszty zmienne – pracownicy czy stałe – raty kredytu) bądź realizować krwawą wojnę cenową w celu zwiększenie obłożenia poprzez istotne obniżenie ceny nie patrząc na zyskowność usługi. Konkurowanie w ten sposób z innymi rynkowymi graczami może być „gonieniem króliczka”, doprowadzającym do zawału.   Niektóre hotele korzystają z nowych kanałów dystrybucji jak portale do grupowych zakupów oferują usługę hotelową często poniżej kosztów zmiennych. Nieświadomość konsekwencji niewypracowania wyniku powyżej marży pokrycia nie tylko powoduje brak pokrycia kosztów stałych, ale utratę zysku czyli nadwyżki, kt [...]