HOTEL SZCZEGÓLNIE ODPOWIEDZIALNY SPOŁECZNIE W CZASACH PANDEMII

Pandemia to czas trudnych decyzji, ale też czas wymagający szczególnej odpowiedzialności społecznej, tak od hoteli i hotelarzy, jak i od społeczeństwa oraz każdego z osobna. Jak powinna się przejawiać w tych szczególnych czasach, jak zmieniło się rozłożenie akcentów w priorytetach CSR, jakie działania są najpilniejsze i jak je prowadzić efektywnie. Jak kształtować kluczowe relacje w okresie pandemii oraz po jej zakończeniu, szczególnie jeśli chodzi o pracowników, również zwalnianych, i jak zwalniać po ludzku i odpowiedzialnie – o tym m.in. dyskutowano podczas panelu o społecznej odpowiedzialności hotelarzy i hotelarstwa w obecnych czasach na konferencji Hotel Trends Poland & CEE. Covid-19: wyzwania i przyszłość branży hotelarskiej, która odbyła się 25 maja. W panelu prowadzonym przez Karolinę Błońską-Szubstarską, dyrektor ds. badań w agencji GoodBrand/Better, udział wzięli:



Paulina Mazurkiewicz-Kurek, dyrektor pionu finansów, Polski Holding Hotelowy,
Marta Komorowska, HR business partner, Satoria Group,
Bartłomiej Szmajdziński, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi na Polskę
i Kraje Bałtyckie, Orbis SA,
Artur Trukawiński, Artur Trukawiński Hospitality Consulting & Management,
Katarzyna Zarzycka, dyrektor generalna, ibis Styles Warszawa City.





Spotkaliśmy się, aby porozmawiać o społecznej odpowiedzialności hotelarzy i hotelarstwa – temacie, który wydaje się szczególnie ważny w dzisiejszych czasach. Wydaje się, że ostatnie miesiące uświadomiły wielu ludziom, jak ogromną rolę odgrywa biznes w społeczeństwie, nie tylko jako suma podmiotów, które dają ludziom zatrudnienie pozwalające na godne warunki życia, ale też jako suma podmiotów, które wspierają społeczeństwo w stawianiu czoła różnym wyzwaniom, np. pomagając służbie zdrowia, osobom, które są najbardziej narażone na epidemię, czy niwelując skutki gospodarcze i społeczne epidemii. I wiele firm, które same nie miały łatwo, znalazło gdzieś tę siłę, zasoby, energię, żeby pomagać nie tylko swoim pracownikom, ale także innym. Więc do tych wszystkich wyzwań związanych ze społeczną odpowiedzialnością, z którymi biznes mierzył się wcześniej, doszły nowe i dochodziły będą kolejne po pandemii, a społeczności, goście, pracownicy oczekują jeszcze bardziej niż wcześniej zaangażowania biznesu w rozwiązywanie ich problemów. Tylko jak w takich warunkach walących się budżetów, w sytuacji wręcz wojennej, prowadzić kompleksowe, wyróżniające i efektywne działania CSR-owe?

Paulina Mazurkiewicz-Kurek, Polski Holding Hotelowy: To prawda, straciliśmy przychody, hotele były zamknięte, ale musimy myśleć perspektywicznie, w długim dystansie i musimy działać, aby wspierać pracowników w pierwszej kolejności, ale też nasze społeczności, państwo, aby przetrwać kryzys i jak najszybciej z niego wyjść. I na tym nasza spółka od początku się skupiała – na prowadzeniu biznesu społecznie odpowiedzialnego przy wykorzystaniu bardzo dobrych wyników finansowych, które pozwoliły nam teraz działać. Działamy w pierwszej kolejności dla naszych pracowników, bo to oni są głównym atutem spółki. Zależy nam na tym, aby czuli się bezpieczni i dobrze poinformowani, żeby nie utracili zatrudnienia. Następnie myślimy o najbliższych dla nas społecznościach i społeczeństwie w szerszym ujęciu. Działamy w tym kierunku od samego początku pandemii i w pierwszej kolejności było to wsparcie tu i teraz, czyli np. wsparcie infolinii NFZ przez naszych pracowników, dla których nie było bezpośredniego zatrudnienia w momencie ograniczonego działania hoteli. Inną potrzebą, na którą odpowiedział nasz zarząd, były posiłki dla pracowników stacji epidemiologicznych, którzy znajdowali się na pierwszej linii walki z pandemią. Następnie przeznaczyliśmy niektóre hotele dla medyków – pierwszym był Courtyard by Marriott dla szpitala MSWiA – oraz na izolatoria. Hotel Renaissance udostępnił pokoje, w których pacjenci onkologiczni Instytutu Matki i Dziecka wraz z opiekunami mogli oczekiwać na wyniki badania pod kątem koronawirusa. Stworzyliśmy również fundację „Hotele dla Medyków”, żeby szerzej wspierać prywatne obiekty. To wszystko staraliśmy się robić w wersji bezpiecznej dla pracowników. Ale ważne dla nas jest nie tylko tu i teraz, ale także to, co będzie się działo w przyszłości. Zwracamy uwagę na to, aby branża turystyczna i hotelarska uzyskała należne miejsce w gospodarce, dlatego musimy pracować nad rozwiązaniami, które pozwoliłyby dobrze zarządzać tą branżą. Patrząc z perspektywy dwóch miesięcy pandemii, okazuje się, że prowadziliśmy bardzo dobrze przemyślany, strategiczny plan. Na początku zabezpieczyliśmy pracowników i gości, następnie udostępniliśmy nasze obiekty dla różnorodnych działań związanych z walką z COVID-19, a także zaangażowaliśmy się w przygotowanie rozwiązań pomocowych państwa na rzecz gospodarki i sektora turystyczno- -hotelarskiego, a później w prace nad sanepidowskimi standardami epidemiologicznymi dla hoteli. Były to najróżniejsze odpowiedzi na zmieniającą się sytuację. To jest bardzo duża praca, która pozwoli nam dobrze wejść w sytuację pokryzysową. W jaki sposób, sądzi pani, to zaangażowanie zaprocentuje w przyszłości? Paulina Mazurkiewicz-Kurek, PHH: Chcemy, żeby działalność hotelarska i turystyczna była elementem dobrego biznesu i gospodarki. Myślimy nie tylko o tu i teraz, ale zaczynamy również nowe inwestycje. Możemy powiedzieć, że mamy swój „plan Marshalla” dla turystyki i hotelarstwa, który pozwala się rozwijać zarówno pracownikom, przedsiębiorstwu, jak i całej branży. Inwestujemy teraz, żeby później, gdy kryzys minie i cykl koniunkturalny znowu będzie rósł, móc otwierać nowe hotele.

Powołali państwo fundację, która pomaga też innym hotelarzom. Jaki jest pomysł na nią i na jej działanie w przyszłości, gdy wyzwania będą trochę inne?

Paulina Mazurkiewicz-Kurek, PHH: Fundacja była kolejnym krokiem, bo nie wszystkie nasze hotele były w pobliżu szpitali i w pewnym monecie pojawiła się konieczność znalezienia innych, które są dofinansowywane z fundacji. Założyliśmy ją już na początku kwietnia i od tamtego czasu mamy podpisane umowy z dziewięcioma szpitalami jednoimiennymi. Dofinansowujemy niezależne hotele, które służą jako obiekty dla medyków czy izolatoria dla szpitali. Epidemia cały czas trwa, to nie jest tak, że ona wygasła, wciąż hotele dla medyków i izolatoria są potrzebne. Są też kolejne pomysły, jak w dalszych działaniach tę fundację kontynuować, ale najpierw zamknijmy tę część epidemiologiczną.


W których obszarach tak naprawdę hotelarze mogą dać teraz najwięcej od siebie, gdzie są te potrzeby, na które hotelarze powinni najmocniej zwracać uwagę?

Artur Trukawiński, AT Hospitality Consulting & Management: Jako dyrektor hotelu czy jego właściciel rozpocząłbym od wspierania pracowników, z którymi firma musiała się rozstać. Czemu? Jak wiemy, rotacja pracowników jest bardzo kosztowna i dobrze mieć otwarte drzwi, aby móc pracowników zaprosić do ponownej współpracy w późniejszym okresie. Podczas pandemii jako niezależny doradca zacząłem świadczyć usługi pro bono dla naszej branży. Ku mojemu zaskoczeniu kontaktowało się ze mną wielu zwolnionych pracowników. Nie zawsze forma i sposób rozwiązywania z nimi współpracy należały do przyjemnych. Moja pomoc polegała na wsparciu tych pracowników w przygotowaniu koniecznych dokumentów pozwalających im zawalczyć o siebie na nowym hotelowym rynku pracy. Wspólne przygotowanie życiorysów i listów motywacyjnych było dla wielu tych osób problemem, szczególnie gdy pracowało się w danym obiekcie od bardzo dawna i nie uczestniczyło się w rozmowach rekrutacyjnych w ostatnim okresie. Wiele osób nie bardzo wiedziało, jak mają się do tego zabrać, dodatkowo dochodził kiepski stan psychiczny i brak wiary w swoje umiejętności i zdobyte do tej pory doświadczenie. Moim zadaniem było przygotowanie tych osób do zawalczenia o siebie w nowej rzeczywistości. Co więc bym zrobił jako dyrektor hotelu? Sprawdziłbym osobiście, jak wygląda sytuacja u wszystkich moich zwolnionych pracowników, z którymi musiałem się rozstać z różnych powodów. Często za zwolnieniami stały dodatkowe domowe dramaty, problemy osobiste, problemy finansowe czy zdrowotne, tym samym dobrze byłoby rozłożyć skrzydła nad swoimi byłymi pracownikami i dać im jakieś światełko w tunelu na przyszłość. Przede wszystkim należy pokazać zwolnionym pracownikom, którzy nie korzystali do tej pory np. z social mediów, że mogą otworzyć się przed nimi nowe możliwości. Dla osób, które są mobilne, może okazać się, że pojawi się okazja pracy dla powstających nowych inwestycji. Wyedukowani i doświadczeni pracownicy będą zawsze poszukiwani, szczególnie w miejsce pracowników zza wschodniej granicy, po których pozostała przestrzeń do wykorzystania.

No właśnie, temat pracowników. Z jednej strony słyszymy o bardzo dobrych praktykach na rynku, myślę np. o funduszu Accoru, który powstał, aby wspierać pracowników, którzy są w trudnej sytuacji. Z drugiej strony słychać też, że pracownicy są po kilkunastu latach pracy zwalniani w mało humanitarny sposób, np. SMS-em. Jeśli już trzeba ich zwolnić, to jak ich zwalniać po ludzku i jak ich wesprzeć w tej sytuacji?

Katarzyna Zarzycka, ibis Styles Warszawa City: Ja jestem w grupie pracodawców, którzy niestety musieli rozstać się z dziewięcioma pracownikami z 39 zatrudnionych. Niektórzy z nich byli od początku rozpoczęcia działalności hotelu, czyli przez trzy lata. Dołożyłam wszelkich starań, aby odbyło się to po ludzku. Każda ze zwolnionych osób została zaproszona na bezpośrednią rozmowę ze mną, zostało udzielone wsparcie w postaci wskazania odpowiedniego urzędu do zarejestrowania się jako bezrobotny, a sytuacja, w jakiej obecnie znajduje się firma, obszernie wyjaśniona. Pracownicy nie do końca rozumieją tę sytuację i jest im bardzo ciężko przejść proces rozwiązywania umów. Aby wesprzeć ich również w tej trudnej życiowej sytuacji, skorzystałam z możliwości dofinansowania, jakie przygotował Accor w specjalnym programie, przeznaczając 70 mln euro dla najbardziej potrzebujących pracowników. Wypełnienie takiego wniosku było bardzo proste, zajmowało jedną-dwie minuty, trzeba było oczywiście uzasadnić, dlaczego danej osobie chcę przyznać pieniądze i w jakiej wysokości. Udało mi się zdobyć dla pracowników 4 tys. euro i jeszcze będę przygotowywać dalsze wnioski i odwołania, bo znam wszystkich swoich pracowników [...]

Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.

Strefa prenumeratora

Wszyscy prenumeratorzy miesięcznika w ramach prenumeraty otrzymują login i hasło umożliwiające korzystanie z pełnych zasobów portalu (w tym archiwum).

Prenumerata HOTELARZA to:
  • Pewność, że otrzymasz wszystkie wydania miesięcznika prosto na biurko
  • Dostęp do pełnych zasobów portalu www.e-hotelarz.pl
  • (w tym archiwum dostępne wyłącznie dla prenumeratorów)
  • Specjalne rabaty na szkolenia organizowane w ramach Akademii Hotelarza
  • Rabat uzależniony od długości trwania prenumeraty
  • Wszystkie dodatkowe raporty tylko dla prenumeratorów
Prenumeratę możesz zamówić:
  • Telefonicznie w naszym Biurze Obsługi Klienta pod nr 22 333 88 26
  • Korzystając z formularza zamówienia prenumeraty zamieszczonego TUTAJ
Jeśli jesteś prenumeratorem a nie znasz swoich danych dostępu do artykułów Hotelarza napisz skontaktuj się z nami, bok@pws-promedia.pl



Komentarze

  • Spółka Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o., nie ponosi odpowiedzialności za treść opinii zamieszczanych przez użytkowników portalu.
  • Spółka zastrzega sobie prawo do usuwania komentarzy naruszających prawo.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *