Od ekspansji do budowania wartości. Nowa definicja rozwoju sieci według Accor – wywiad z Philippe Bijaoui, Chief Development Officer Europe & North Africa Premium, Midscale, Economy, Accor
Accor posiada obecnie największe portfolio marek hotelowych w Europie. W jakim kierunku będzie ewoluować strategia Grupy w segmentach premium, midscale i economy, zwłaszcza w kontekście rosnącej konkurencji ze strony innych globalnych operatorów?
Nasza strategia rozwoju w kluczowych segmentach premium, midscale i economy opiera się na dwóch filarach: dalszym umacnianiu pozycji rynkowego lidera oraz konsekwentnej modernizacji sieci. Dzięki temu, we współpracy z naszymi partnerami, tworzymy spójne, a jednocześnie zróżnicowane doświadczenia dla gości w hotelach Accor na całym świecie. Rozbudowane portfolio silnych marek pozostaje jedną z naszych kluczowych przewag konkurencyjnych, pozwalając nam elastycznie odpowiadać zarówno na oczekiwania gości, jak i potrzeby inwestorów.
W ramach realizacji strategii „augmented hospitality” prowadzimy szeroko zakrojony program modernizacji marek midscale i economy, które cieszą się dużą popularnością na wielu rynkach. Obejmuje on wprowadzanie do hoteli elementów lifestylowych, takich jak otwarte i funkcjonalne lobby z przestrzeniami coworkingowymi, ekspozycje prac lokalnych artystów, nowe rozwiązania technologiczne, autorskie koncepty gastronomiczne czy udoskonalone oferty rezerwacyjne.
Dostrzegamy również znaczący potencjał w rozwoju marek typu „collection”, a także w sprawnie realizowanych procesach rebrandingu i konwersji istniejących obiektów. Równolegle inwestujemy w dynamicznie rosnące segmenty, takie jak extended stay oraz markowe rezydencje, które odpowiadają na zmieniające się modele podróżowania i przyciągają nowych gości oraz nabywców nieruchomości.
Potwierdzeniem skuteczności tej strategii jest wysoka liczba umów podpisanych w ostatnim roku na hotele działające pod markami Pullman, Mövenpick i Swissôtel. Pokazuje to, że nasze podejście trafnie odpowiada na rosnące zapotrzebowanie rynku na wysokiej jakości, spersonalizowane doświadczenia w segmencie premium.
Jakie są obecnie priorytetowe rynki rozwoju w Europie Środkowo-Wschodniej? Czy Polska pozostaje jednym z kluczowych krajów dla ekspansji Accor?
Europa Środkowo-Wschodnia wciąż oferuje wiele atrakcyjnych, nieodkrytych destynacji o wysokim potencjale. Dotyczy to m.in. Albanii, Czarnogóry, Serbii, Rumunii, Bułgarii czy Węgier, gdzie dynamicznie rośnie zainteresowanie zarówno ze strony podróżnych, jak i inwestorów. Kraje te odnotowały w ostatnich latach wyraźne wzrosty liczby przyjazdów oraz poziomu obłożenia hoteli, co potwierdza kontynuację odbudowy rynku turystycznego. Choć w wielu przypadkach liczba podróży nie osiągnęła jeszcze poziomów sprzed pandemii, trend wzrostowy pozostaje stabilny i długofalowy.
Polska pozostaje jednym z kluczowych rynków rozwoju Accor w regionie. Z portfolio obejmującym 88 hoteli posiadamy silną i ugruntowaną pozycję rynkową, a jednocześnie widzimy znaczący, w dużej mierze niewykorzystany potencjał, szczególnie w segmencie leisure. Nasze plany są ambitne. W ciągu najbliższych kilku lat planujemy otwarcie blisko 15 nowych hoteli, co jest efektem konsekwentnie realizowanej strategii rozwoju i regularnie podpisywanych umów na kolejne projekty.
W 2025 roku wiele międzynarodowych grup hotelowych skupia się na zacieśnianiu relacji z lokalnymi inwestorami. Jak Accor redefiniuje partnerstwo właściciel-operator w tym kontekście?
Accor działa w modelu asset-light, który pozwala nam koncentrować się na zarządzaniu i franczyzie, przy jednoczesnym zachowaniu podejścia opartego na perspektywie właściciela. Nasze zespoły myślą jak inwestorzy, a jednocześnie oferują skalę, know-how i możliwości globalnej platformy Accor.
Takie podejście przekłada się na realną wartość dla partnerów i stanowi fundament długofalowych relacji. Wspieramy inwestorów na każdym etapie cyklu życia projektu – od doboru odpowiedniej marki i modelu współpracy, przez proces otwarcia, aż po bieżące zarządzanie operacyjne. Oferujemy elastyczne rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb, których celem jest optymalizacja wyników finansowych przy jednoczesnej kontroli nakładów inwestycyjnych.
W Polsce obserwujemy wyraźny zwrot w kierunku większej niezależności właścicieli. Coraz więcej nowych umów zawieranych jest w modelu franczyzowym, kosztem tradycyjnych umów o zarządzanie. Trend ten odzwierciedla rosnącą dojrzałość lokalnych inwestorów, którzy chcą korzystać z globalnej siły marek Accor, naszych kanałów dystrybucji, systemów i wsparcia operacyjnego, przy jednoczesnym zachowaniu większej autonomii w codziennym prowadzeniu obiektu.
W portfolio Accor znajdują się marki niemal z każdego segmentu. Który z nich ma obecnie największy potencjał wzrostu w naszym regionie?
Fundamentem naszej działalności (ok. 90% portfolio) są marki Premium, Midscale i Economy, jednak w regionie Europy Środkowo-Wschodniej widzimy kilka obszarów o szczególnym potencjale.
Po pierwsze, jak wspomniałem, obserwujemy ogromną dynamikę w segmencie Premium. Globalnie w ciągu ostatnich pięciu lat liczba podpisanych umów dla marek takich jak Pullman, Swissôtel, Mövenpick czy Grand Mercure wzrosła o 150%. Ten trend to jasny sygnał, że zarówno inwestorzy, jak i goście poszukują usług premium.
Drugim kluczowym obszarem wzrostu są marki lifestylowe oraz tzw. collection brands. Te ostatnie notują obecnie jedne z najwyższych wskaźników rozwoju w całej branży, na poziomie ok. 25% rocznie. Dla właścicieli hoteli są one niezwykle atrakcyjne, ponieważ pozwalają zachować unikalną tożsamość i charakter obiektu, dając jednocześnie natychmiastowy dostęp do potężnego zaplecza sprzedażowego, dystrybucyjnego i lojalnościowego.
Świetnym przykładem jest marka Handwritten Collection – kolekcja starannie wyselekcjonowanych hoteli, które oddają charakter swoich gospodarzy. Nie zapominamy też o segmencie lifestyle, który pozwala wyróżnić się na konkurencyjnym rynku. Tu warto wymienić markę TRIBE, która wyznacza standardy nowoczesnego hotelarstwa zorientowanego na odważny design, sztukę i współpracę z artystami. To jeden z naszych najnowszych konceptów, który szybko rośnie – na całym świecie mamy już 25 działających hoteli i kolejne 40 w fazie rozwoju.
Jakie nowe marki lub koncepcje Accor planuje wprowadzić do Europy Środkowo-Wschodniej w najbliższych latach?
Naszym priorytetem jest wniesienie na rynek nowej energii poprzez dywersyfikację portfolio. Koncentrujemy się na markach, które nie tylko oferują nocleg, ale niosą ze sobą wyrazistą narrację i design.
Kluczowym filarem naszej ekspansji w segmencie premium jest Mövenpick. To marka idealnie spozycjonowana do szybkiego wzrostu w różnorodnych lokalizacjach. Rok 2025 przyniósł dwa flagowe otwarcia w Polsce. Pierwszym jest Mövenpick Karpacz Resort & Spa z 126 pokojami, rozbudowaną strefą wellness, basenami i zapleczem dla narciarzy. Drugim, niezwykle prestiżowym projektem, jest Mövenpick Grand Hotel Wrocław z 177 pokojami. To przykład wspaniałej rewitalizacji historycznego hotelu.
Równie mocno stawiamy na segment lifestyle. Tutaj rozwój napędza marka TRIBE, która swoją premierę w Polsce miała tego lata wraz z otwarciem TRIBE Kraków Old Town. Ten hotel to doskonały przykład nowoczesnego podejścia do gościnności. Jego wnętrza to swoista galeria sztuki inspirowana kinową wizją Davida Lyncha z plakatami polskich artystów i nawiązaniami do twórczości Edwarda Hoppera.
Nie zapominamy też o kreatywnym podejściu w segmencie ekonomicznym. Otwarty w tym roku nowy ibis Styles Katowice Airport to świetny przykład hotelowego storytellingu. Motywem przewodnim jest tu hasło "Fly me to the moon", co jest zabawnym ukłonem w stronę lokalizacji przy lotnisku.
W dłuższej perspektywie, planujemy dalsze wzmacnianie segmentu premium. Chcemy wprowadzić markę Swissôtel na polskie wybrzeże z myślą o rynku leisure oraz rozwijać sieć Pullman w kluczowych miastach, by odpowiedzieć na odradzającą się siłę sektora MICE i potrzeby gości konferencyjnych.
W jaki sposób Grupa dostosowuje swoje globalne marki do lokalnych realiów rynków, takich jak np. Polska, Czechy i Węgry?
Nasze podejście ewoluowało w stronę tzw. rozszerzonej gościnności. Oznacza to przyjęcie strategii „multi-local” i tworzenie miejsc nie tylko dla podróżnych, ale przede wszystkim dla lokalnych społeczności. To właśnie dzięki nim hotelowe restauracje czy lobby stają się miejscami, które tętnią życiem przez cały dzień.
Doskonałym przykładem adaptacji do lokalnego rynku jest marka Mercure i jej program „Discover Local”. Dzięki niemu każdy z ponad 1000 hoteli na całym świecie łączy gości z daną destynacją poprzez design, kuchnię i wydarzenia honorujące miejscową tradycję. Z kolei dla inwestorów szukających elastyczności mamy marki kolekcyjne, jak wspomniana wcześniej Handwritten Collection.
Jednak dostosowanie do rynku to nie tylko design, to także model biznesowy. W naszym regionie coraz częściej stosujemy podejście mixed-use, gdzie hotel jest częścią szerszego projektu obejmującego biura czy centra handlowe. Accor zarządza wówczas nie tylko pokojami, ale też przestrzeniami coworkingowymi i gastronomią. To drastycznie poprawia zwrot z kapitału dla właścicieli, dywersyfikując strumienie przychodów i podnosząc wycenę aktywów.
Widzimy też fundamentalną zmianę w podejściu do gastronomii (F&B). Według naszych badań, staje się ona się centralnym elementem doświadczenia gości hotelowych. Tym samym restauracje hotelowe zmieniają się w miejsca do spotkań, łączących gości z lokalną społecznością.
Jak zmienia się podejście Accor do marek segmentu midscale, które często stanowią trzon oferty w mniejszych miastach i lokalizacjach regionalnych?
Nasza strategia dla dywizji Premium, Midscale & Economy opiera się na kreowaniu wartości. Chcemy maksymalizować zyski na rynkach, gdzie mamy już silną pozycję, jednocześnie poszukując nowych lokalizacji o wysokim potencjale wzrostu i rentowności.
Segment midscale przechodzi obecnie gruntowną transformację. Wychodzimy m.in. poza tradycyjne myślenie o hotelowym wellness, które ograniczało się do basenu czy siłowni. Wdrażamy podejście holistyczne z myślą o doświadczeniach gościa na każdym etapie pobytu w hotelu. W praktyce oznacza to, że skupiamy się bardziej na inteligentnym designie, poprawie jakości snu i wypoczynku czy zbilansowanym odżywianiu, jakie oferują hotelowe restauracje. To właśnie te elementy budują dziś lojalność gościa, nawet w hotelach midscale.
Równie ważna jest rozbudowa naszego portfolio, gdzie nie ograniczamy się wyłącznie do dużych miast, ale celujemy też w miejsca niezagospodarowane dotychczas przez międzynarodowe sieci.
W Polsce widzimy ogromny potencjał w turystyce regionalnej i biznesowej poza głównymi aglomeracjami. Wybrzeże Bałtyku, Mazury czy kurorty górskie to destynacje, które dzięki sile naszych marek mogą przyciągnąć zupełnie nową grupę gości, szukających spójnego standardu w nieoczywistych lokalizacjach.
Które modele współpracy – franczyza, zarządzanie czy dzierżawa – cieszą się obecnie największym zainteresowaniem inwestorów w regionie EMEA?
Jako operator działamy w modelu asset-light, koncentrując się na umowach franczyzy i o zarządzanie, zależnie od profilu każdej lokalizacji.
W przypadku marek z segmentu Midscale i Economy, takich jak Novotel, Handwritten Collection, Mercure, TRIBE, Adagio oraz marki ibis, naszym preferowanym modelem jest zazwyczaj franczyza. Pozwala ona inwestorom na większą elastyczność operacyjną przy wsparciu silnego brandu. Natomiast umowy o zarządzanie rezerwujemy głównie dla kluczowych lokalizacji takich jak węzły komunikacyjne czy centra miast oraz dla dużych kurortów o wysokim natężeniu ruchu, gdzie bezpośredni nadzór Accor gwarantuje utrzymanie najwyższych standardów.
Niezależnie od modelu, naszym priorytetem jest budowanie długoterminowych partnerstw opartych na zaufaniu. Skupiamy się na osiągnięciu konkretnych celów finansowych właściciela, jak optymalizacji kosztów i maksymalizacji zwrotu z kapitału własnego. Czy to nowo wybudowany hotel czy konwersja istniejącego obiektu, kluczem jest dopasowanie właściwej marki, która zagwarantuje przychody.
Warto też podkreślić rolę naszych lokalnych zespołów deweloperskich. Choć jesteśmy globalnym gigantem, działamy lokalnie. Nasi ludzie znają język, kulturę i specyfikę rynków, co pozwala nam wyłapywać nieoczywiste okazje i trendy. Obecnie widzimy np. wyraźny zwrot inwestorów w stronę segmentu Premium i Lifestyle oraz destynacji kurortowych, które oferują unikalny charakter i pozwalają wyróżnić się na tle konkurencji.
Jak nowe technologie wspierają integrację marek Accor w ramach jednolitego ekosystemu lojalnościowego i operacyjnego?
Technologię traktujemy jako potężne narzędzie wspierające, a nie zastępujące człowieka. Hotelarstwo pozostaje branżą relacji, ale to zaplecze cyfrowe decyduje dziś o efektywności biznesowej.
Nasz ekosystem technologiczny daje inwestorom natychmiastowy dostęp do globalnej dystrybucji i programu lojalnościowego ALL Accor. To nie tylko platforma rezerwacyjna, ale potężna baza ponad 100 milionów zaangażowanych użytkowników, do której dostęp ma każdy z naszych partnerów i hoteli.
Technologia coraz mocniej wspiera naszą efektywność operacyjną i cele ESG. Wdrażamy zaawansowane narzędzia oparte na sztucznej inteligencji (AI), takie jak Winnow, Orbisk czy Lumitics. Cel jest ambitny: redukcja marnowania żywności o 50% do 2030 roku.
Jesteśmy dumni, że Polska wyznacza tu trendy. Novotel Warszawa Centrum jako jeden z pierwszych hoteli na świecie wdrożył system Orbisk. AI analizuje tam zdjęcia resztek jedzenia, co pozwoliło szefom kuchni na precyzyjne dostosowanie gramatury dań i optymalizację zamówień. Wyniki są imponujące – poziom marnowania żywności spadł do zaledwie 0,02% zakupionych produktów. To jeden z najlepszych wyników w całej sieci, który pokazuje, jak cyfryzacja przekłada się na realne oszczędności i ochronę środowiska.
Jak Accor realizuje strategię zrównoważonego rozwoju w poszerzaniu swojego portfolio? Czy ekologia to realny czynnik decyzyjny przy wyborze lokalizacji i partnerów inwestycyjnych?
Odpowiedź brzmi jednoznacznie: tak. Zrównoważony rozwój przestał być dodatkiem wizerunkowym, a stał się krytycznym kryterium biznesowym.
Badania Accor zrealizowane wspólnie z Booking.com i University of Surrey pokazują, że aż 83% podróżnych bierze pod uwagę aspekty zrównoważonego rozwoju przy rezerwacji. Jednak jeszcze większa zmiana zachodzi po stronie inwestorów. Widzimy tu wyraźną zmianę nastawienia. Projekty zgodne z ESG są wyżej wyceniane przez instytucje finansujące i, mimo potencjalnie wyższych nakładów początkowych, generują szybszy zwrot dzięki drastycznie niższym kosztom operacyjnym, takim jak zużycie energii czy wody.
Dążymy do tego być liderem i pierwszym wyborem dla inwestorów w tym zakresie. Naszym partnerom oferujemy autorski ESG Toolbox, czyli zestaw narzędzi uznawany za rynkowy wzorzec. Dzięki niemu pomagamy nie tylko spełniać coraz bardziej rygorystyczne regulacje prawne, ale przede wszystkim definiować i realizować własne cele inwestorów w zakresie zrównoważonego rozwoju. Co ważne, nasze podejście wykracza poza kwestie środowiskowe. Nasi partnerzy coraz większą wagę przywiązują do filarów społecznych i zarządczych. Wspólnie tworzymy zdrowsze, inkluzywne miejsca pracy, inwestujemy w szkolenia zespołów i budujemy partnerskie relacje z lokalnymi społecznościami. To właśnie te elementy, obok ekologii, przekładają się dziś na długoterminową wartość aktywów hotelowych.
Które inicjatywy ESG Accor uważa Pan za najbardziej przełomowe z perspektywy europejskiego hotelarstwa?
Nasze podejście przekształciło się w koncepcję „Net Positive Hospitality”, co oznacza, że chcemy, aby hotelarstwo wywierało rzeczywisty, pozytywny wpływ na otoczenie i lokalne społeczności.
Naszym najbardziej ambitnym celem w tym podejściu pozostaje osiągnięcie neutralności węglowej do 2050 roku. Jednak inwestorów interesują też krótkoterminowe cele. Dlatego kluczowym wskaźnikiem jest w tym przypadku zewnętrzna weryfikacja. Już teraz posiadamy ponad 1000 hoteli z uznanymi eko-certyfikatami, a naszym celem jest objęcie certyfikacją 100% globalnej sieci w ciągu kilku przyszłych lat. To gigantyczne wyzwanie operacyjne, które wymusza najwyższe standardy, takie jak LEED czy BREEAM.
W codziennej działalności operacyjnej przełomowa jest nasza „Good Food Policy”. Poza narzędziami monitorującymi food waste promujemy też pozyskiwanie lokalnych i sezonowych składników nie tylko ze względu na redukcję śladu węglowego. To także korzystne rozwiązanie dla hoteli, gdyż skrócenie łańcucha dostaw pozwala właścicielom optymalizować koszty, wspierając jednocześnie lokalnych rolników.
Dowody na skuteczność tej strategii widzimy na własne oczy. Globalnie liderem jest marka Mövenpick, konsekwentnie nagradzana certyfikatami Green Globe za swoje zaangażowanie w środowisko. Doskonałym przykładem jest też ogólnoświatowe partnerstwo marki Novotel z WWF i uruchomienie „Ocean Protection Plan”. W jego ramach wspólnie opracowujemy polityki dotyczące zrównoważonych owoców morza i modeli połowów, które zapobiegają przełowieniu i chronią podwodne ekosystemy. Z kolei w Polsce wizytówką naszych działań jest m.in. Mercure Katowice Centrum. Z jego zieloną fasadą, fotowoltaiką i wykorzystaniem materiałów z recyklingu, jest on doskonałym dowodem na to, że ekologia i nowoczesny design mogą iść w parze.
Po latach doświadczenia w IHG, Wyndham i Christie & Co., posiada Pan unikalną perspektywę na ewolucję europejskiego rynku hotelowego. Co zmieniło się najbardziej w relacji między globalnymi operatorami a inwestorami na przestrzeni ostatniej dekady?
Fundamentalną zmianą, jaką obserwuję, jest ewolucja relacji z czysto transakcyjnej w stronę głęboko strategicznego partnerstwa. Dekadę temu dynamika rozmów koncentrowała się często na sztywnych ramach kontraktowych i egzekwowaniu standardów marki. Dziś reguły gry definiuje kilka zupełnie nowych czynników.
Po pierwsze, inwestorzy szukają bezpieczeństwa i odporności. Ostatnie lata pokazały, że obiekty sieciowe znacznie szybciej odrabiają straty i wracają na ścieżkę wzrostu niż hotele niezależne. Przynależność do silnej grupy to dziś tarcza ochronna, zapewniająca stabilność operacyjną.
Po drugie, zmieniła się rola operatora – z udostępnienia marki do partnerstwa, w którym jesteśmy odpowiedzialni za realną poprawę zysków. Inwestorzy oczekują od nas maksymalizacji przychodów z każdego metra kwadratowego, w tym też z gastronomii (F&B), stref wellness czy konferencji. Kluczem jest tu technologia: potężne silniki rezerwacyjne i programy lojalnościowe, które pomogą zyskać gości o profilu dopasowanym do wybranego hotelu.
I wreszcie, ESG stało się twardą walutą inwestycyjną. To już nie jest marketingowa nowinka, ale krytyczne kryterium finansowe. Operator musi dostarczyć strategię, która jest nie tylko ekologiczna, ale i opłacalna. Bez jasnego planu dekarbonizacji i zrównoważonego rozwoju, inwestor może mieć dziś problem z pozyskaniem finansowania bankowego czy wyceną nieruchomości przy wyjściu z inwestycji.
Jak definiuje Pan dziś rolę „lidera rozwoju”? Czy chodzi nadal o ekspansję liczbową czy bardziej o strategiczne budowanie sieci i wartości marki?
Definicja sukcesu w naszej roli uległa fundamentalnej zmianie. Dziś liczbowa statystyka otwarć przestaje być kluczowym priorytetem. Rolą lidera jest strategiczne budowanie wartości i dostarczanie inwestorom rentowności, której nie osiągnęliby działając w pojedynkę.
Przewagą Accor w tym zakresie jest unikalne połączenie globalnej skali z lokalną wiedzą. Zatrudniamy ponad 120 deweloperów na całym świecie, którzy doskonale znają specyfikę nie tylko swoich rynków, ale też światowych trendów. Dzięki temu oferujemy właścicielom dostęp do światowej klasy ekspertów – od architektów i projektantów, po bezkonkurencyjną platformę zakupową, która drastycznie optymalizuje koszty inwestycji i operacji.
Kluczem do sukcesu jest nasze podejście Accor 360° Solutions. To pakiet narzędzi, który pozwala maksymalizować przychody nie tylko z noclegów, ale także generować dodatkowe zyski z gastronomii, stref wellness czy coworkingu. Wspieramy partnerów na każdym etapie, od koncepcji, przez budowę lub konwersję, aż po codzienne zarządzanie sprzedażą i dystrybucją. To jest właśnie nowoczesne liderstwo: bycie partnerem, który bierze współodpowiedzialność za wynik finansowy hotelu.
Na jakich czynnikach będzie się Pan koncentrował w 2026 roku podczas oceny kondycji hotelowego rynku w Europie i w Polsce?
W perspektywie 2026 roku kluczowe będzie dla nas utrzymanie trendu wzrostowego. Choć statystyki podróży w regionie Europy Środkowo-Wschodniej miejscami wciąż gonią poziomy sprzed pandemii, to dynamika wzrostu obłożenia i przychodów rok do roku jest imponująca i wskazuje na silne ożywienie.
Szczególną uwagę zwracamy na Polskę, która wyrasta na jednego z liderów regionu. Dane mówią same za siebie: według Polskiej Izby Turystyki, w ubiegłym roku przyjęliśmy około 20 milionów turystów zagranicznych. Co więcej, raporty European Travel Commission (ETC) plasują Polskę w ścisłej pierwszej dziesiątce najpopularniejszych destynacji europejskich.
To bezpośrednio przekłada się na naszą strategię. Widzimy niesłabnącą siłę segmentu leisure – latem 2024 roku liczba przyjazdów turystów międzynarodowych wzrosła o 14%, a aż 68% z nich wybrało nocleg w hotelu. Dlatego w kolejnych latach będziemy koncentrować się na ekspansji w regionach wypoczynkowych, które wciąż mają ogromny, niewykorzystany potencjał dla marek sieciowych. Polskie góry i wybrzeże to dla nas absolutny priorytet inwestycyjny.
Dodaj komentarz