„Obecnie pytania o zysk lub stopę zwrotu zostały zastąpione dyskusją o progu rentowności. Dlatego tak ważne jest spojrzenie odwrotne na cały rachunek zysków i strat – zaczynając od kosztów, a nie od potencjalnych przychodów, bo te pierwsze są bardziej przewidywalne i można mieć nad nimi większą kontrolę” – pisze Paweł Lewtak, członek zarządu Hoteli Warszawskich „Syrena” i dyrektor Polonia Palace w październikowym „Hotelarzu” w nowym cyklu „Hotelarskie DNA”.
„Ciągle zmieniające się przepisy na temat reżimów sanitarnych i narzuconych ograniczeń zrodziły konieczność symultanicznego tłumaczenia ich na język zrozumiały dla działów operacyjnych hotelu. W takich warunkach, jeszcze bardziej niż wcześniej, ważna jest umiejętność zarządzania przez skuteczną strategię działania”.
„Od początku pandemii wszystkie hotele działają w środowisku, w którym głód informacji jest wszechobecny. Każdy, od właścicieli po pracowników najniższego szczebla, ma mnóstwo pytań i czuje uzasadnioną potrzebę uzyskiwania na nie odpowiedzi. Niestety analiza często zmieniającej się rzeczywistości rzadko oferuje nam tylko jeden wariant działania, dużo częściej mnoży potencjalne scenariusze i zmusza nas do prognozowania, który z nich jest optymalny dla naszej organizacji”.
„Zarządzanie strategiczne nie jest badaniem obecnej sytuacji, polega bardziej na wyobrażaniu sobie przyszłości, a następnie próbie jej kreowania w taki sposób, aby być oryginalnym lub przynajmniej znacząco różnym od konkurencji. Strategia nie może istnieć bez wizji i misji, które powinny być powszechnie znane i rozumiane na każdym szczeblu organizacji".
"Wizja jest wyidealizowanym obrazem firmy i wyrazem jej ambicji. Misja jest opisem kierunku działania na podstawie wspólnych wartości i celów lub – jak kto woli – firmowego DNA. Strategia nie może istnieć bez wizji i misji, które powinny być powszechnie znane i rozumiane na każdym szczeblu organizacji. Wizja jest wyidealizowanym obrazem firmy i wyrazem jej ambicji. Misja jest opisem kierunku działania na podstawie wspólnych wartości i celów”.
„Zarządzanie hotelem w warunkach kryzysowych nie jest teatrem jednego aktora, ale wynikiem pracy zespołowej. Niczym w przypadku zagrożenia życia, najważniejsza jest tzw. złota godzina, czyli szybki czas reakcji na nową krytyczną sytuację i podjęcie adekwatnych kroków jeszcze w początkowej fazie kryzysu”
Komentarze